对于一些传统企业来说，数字化运营或许是个新鲜的理念，但在互联网行业，这个概念由来已久。“运营的本质是用更合理的节奏，使被运营的主体的效率最大化。而数据，是其中不可或缺的基础设施。” 淘宝天猫商家品牌策略部总经理安糖称，“所以当我们聊起数字化运营的时候，互联网人的体感是比较强的。”
淘宝天猫商家品牌策略部总经理安糖
数据的加入让企业价值链上的众多运营环节得以精益化。比如在广告投放环节，数据科学的引入让企业高效洞察受众，甚至自动化进行投放决策，提升投放效能；向上至选品环节，以往企业每年都要参加供货会，而现在大数据算法可以让企业实时了解消费者的偏好变迁，从而让选品决策更加精准和快速；再向上到研发环节，以服装行业为例，以往设计师们需要参考每年发布的流行色设定下一季的服装颜色款式，但天猫大数据可以真正了解到特定圈层消费者的颜色偏好，为设计提供更具确定性的参考……
如今，数字化运营的能量已经在企业价值链的各个环节得以释放。作为国内最重要的电商平台之一，淘宝天猫在过去十数年间一直在钻研的工作，正是通过数据助力商家提升运营能力，也正是在这些年与企业、运营生态合作伙伴的紧密协作中，天猫总结出了一套从战略到实践再到价值评估方式的数字化运营的基础思路。
战略：数字化运营的五层能力
从战略规划的角度上看，企业需要围绕数字化运营的五项基础能力进行优化。并且，在数字经济进入新阶段，众多企业基本完成数字化基建的背景下，能力建设需要向上看，开始注重将投入重点放在更上层的能力建设上。
沿着能力层级依次向上看，数字化运营的先决条件是数据能力，企业首先需要掌握数据。如今，不少企业已经开放与各平台的数据合作，构建自有的数据池。而近年来盛行的 DTC（Direct to Consumers）风潮，也与企业渴望跳过代理商，直接获取用户反馈与经营数据的目标息息相关。
有了数据之后，企业需要搭建运营的基础骨架，将数据有效地应用。它可能是算法模型、可能是数据产品、可能是一套解决方案，能够输入数据的能量，传导至不同的应用场景。
再向上便是数据在业务领域的应用。这一环节考验的是企业将数据能量应用在不同的场景的能力，也需要看企业是否将相应的业务环节转化为数据驱动的模式。比如最常见的广告投放场景中，数字化运营逻辑下，企业的投放流程就会从传统的渠道购买逻辑，转变为消费者购买逻辑，以数据洞察消费者，根据消费者在渠道中的流动轨迹，购买相应的渠道资源。
至此，许多企业的数字化运营规划已经进入终章。但实际上，更加艰巨的挑战还悬在头顶，那便是人才建设与组织变革。安糖提到，现在很多企业都在提缺少数字化人才，但怎么定义数字化人才？“以往，人们可能觉得会编程的就叫数字化人才，但显然不是这样。可以看到编程只是能力层级的第二层。”安糖称，人才的价值不仅是帮助企业建设数字化的工具、平台，“比如建一套 CRM 体系，最难的是怎么把每月的运营计划做出来，搭平台本身反而没有那么复杂。”
从人才再向上看，就是更深层次的组织变革。安糖对此深有感触：“原来我们遇到很大一个问题，就是电商掌握了可能几亿的人群资产，但这些数据在电商平台就只能用来优化广告投放。” 由于数字化运营能力和想象力的缺失，实际上造成了数据价值的浪费，“这些人群资产是完全可以去支撑整个企业的经营的。” 如今，也有越来越多的企业认识到这一点，因此安糖发现在过去的三年间，不少企业已经开始进行组织架构的调整，将原来独立的电商团队纳入到品牌业务架构中，让电商部门所拥有的数据能力支撑品牌经营决策。
方法：四种产业类型的数字化运营方略
过去很长一段时间，运营被戏称为经营里的“脏活累活”，需要企业进行长期、精细化的设计。比如企业每年在电商平台重点运营的双十一，安糖介绍称，早在 9 月初，很多企业就已经完成了两轮用户的蓄水，这些用户已经积累在企业的数据池中，并制定好了双十一期间的采买和运营规则，以保证大促时的高质量爆发。这是在长期的、大量的数据积累、精算、规则优化等工作支撑下才得以实现的。
同时，数字化运营还需要深入很多细致的场景，即便是顶尖大企业也很难面面俱到。因此，天猫尝试用收敛的眼光看待数字化运营，结合行业、产业的特色，形成相对通用的方法和思路，让企业更能找到数字化运营的重点推进方向。“四种产业模式”的概念就是在这一背景下被提出的。它将企业归类为四大产业，每一产业需要重点提升的运营能力也略有差异。
比如四种产业中，第一类被称为“品牌驱动型”，典型的行业是美妆、运动。在这两个行业中，如果分析商家、品牌的分布，会发现头部品牌基本上占领了 30-40% 的份额，大品牌效应集中。这些品类的货品数量较少，大部分产品属于标品，吸引消费者的关键在于品牌传递出的调性、价值观，及与消费者的情感联结等。因此，对于这一产业类型而言，内容运营的能力、品牌广告的投放与运作能力、品牌会员的运营能力等就显得尤为重要。比如去年， 耐克就将企业在全球的第一个会员体系建立在天猫旗舰店上，构建了一套会员积分、互动的体系，为会员创造成就感与归属感，提升会员运营能力。
第二类产业被称为“丰富度驱动型”，最典型的行业是服饰，以及家居、百货。驱动消费者下单的是独特的货品设计，丰富的货品种类。因此，货品健康度、流转速度、基于货品的推广等成为运营的重点。天猫也推出过一套特色货品运营指南，从评分、行业对标、解决方法等层面帮助企业提升货品的运营能力。
第三类产业是“供应链驱动型”，消费电子是典型的品类。对于这类企业来说，它们的利润相对较低，因此规模效应显得尤为重要， 供应链的管理和运转效率是需要特别关注的。比如很多企业正在尝试在物流领域进行精细的数字化运营，或搭建数字化的供应商管理平台， 提升运营效率。同时，此类企业也在不断谋求创新，尝试向品牌驱动型、丰富度驱动型转向。此时，品牌与用户运营、货品运营能力的提升将成为破局的关键。
第四类产业是“服务驱动型”，比如大宗商品等。这次类商品的消费中，服务能力成为推动下单的关键，比如能否送货上门、是否提供安装服务等等。以数字化运营改造服务流程是这类企业运营的重点。像立邦等企业就在传统的产品销售业务外，开辟出新的服务型产品， 在后台建立起一套数字化的运营平台，更高效地管理用户需求、用户触达、下单、服务履约等各环节。
加速：融入数字化运营的合作生态
数字化的革新性叠加运营的复杂性，让不少企业面临落地推进上的难题。比如规则体系如何搭建、有哪些最佳实践可以借鉴、执行人才从哪里来等等。这也推动数字化运营合作生态的蓬勃。
目前，在天猫的数字化服务生态中，已经有超过 3000 家伙伴服务商，在趋势预测、策略咨询、数据计算、项目执行等等方面，服务着天猫平台上经营的 3 万多家企业，帮助企业加速数字化运营体系的构建和完善。
在与服务商的合作模式上，安糖建议，企业首先需基于成本结构决定企业的边界，决定企业是否要单独投入自建 in-house 运营团队，这其实会是很大的一笔开销。
同时，企业还需评估自身的数字化成熟程度。如果还处于数字化的中早期阶段，人才储备相对匮乏，数据价值体系尚不完善，那么避免自建是更合理的选择。无论是依赖外部的数字化策略、运营服务商，还是通过数据工具的采买与组合搭建自身的运营体系，都会更加经济。从实践经验来看，更多企业的做法是自己搭好数字化的底座、梳理业务体系、开放流程接口、接入合作伙伴，共同建设数字化运营的规则体系。这也是目前很多企业的 CDO 重点关注的议题。
评估：如何衡量数字化运营的优劣？
如果你身在电商领域，一定熟知 SUPER、FAST、GROW 这些指标。
SUPER 指向货品运营健康度，包含优货占比、购买转化、新品贡献、备货精准度、履约时效五个维度。FAST 与 GROW 则指向消费者健康度，从品牌知名度、AIPL 流转效率、会员总量、会员活跃度、渗透、复购、价格升级和新品效能等维度评估消费者资产的运营能力。
如今，每年双十一之后，你一定会看到天猫发布的 SUPER-FAST-GROW 排名榜单，这是业界在 GMV 数据外窥探企业年度经营情况的重要依据，也是企业评估自身运营能力，找准优化方向的重要参考。
事实上，自 8 年前安糖加入天猫以来，她所推动的最重要的一项工作，就是建设和优化数字化运营的评估机制。天猫认为这是数字化运营的重要基础设施，也包含天猫对数字化运营方法论的思考。
同时，指标的不断完善实际上也带动着数字化运营思维的持续进化。数字化运营的终极目标是提升企业利用数字化能力变现的效率， 在科学评估指标缺位的时代，企业围绕终极目标设定评估标准时，很容易陷入唯 GMV 论的误区。实际上，唯有多维度科学评估和优化各个重要的单项指标，才能高效地推进数字化运营整体效能的提升。
今年，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇在对外接受采访时不断提及高质量发展这一关键词，并表示阿里未来的重点已经转变为用户的留存和用户年度消费额的增长。可以看到，除了 GMV，用户留存、活跃是推动增长的重要一环。这样的思路其实也可以启发更多投身数字化运营的企业，以科学的评估维度为指引，在全面的能力体系建设下，找到适合自身产业、行业、企业特色的运营规则与方法，这将推动企业更好地实现提升变现效率，这一数字化运营的终极目标。
本文摘自《哈佛商业评论》中文版推出的《数字化运营——新思路应对新周期》
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