在这个充满变数的时代，无论是企业还是个人，都需要学会管理自己。华为创始人任正非的管理哲学与“现代管理学之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）的思想有着惊人的相似之处——他们都强调自我认知、长期主义与价值创造。
2025年6月10日，《人民日报》头版刊发文章《国家越开放，会促使我们更加进步——对话任正非》。在这篇专访中，面对外部封锁、技术挑战和舆论压力，他的回答以冷静的理性、坚定的信念和长远的眼光，勾勒出华为乃至我国科技产业的未来路径。
正如彼得·德鲁克所说，成功的事业往往不是预先规划的，而是在了解自己的长处、工作方式和价值观后，抓住机遇自然形成的。任正非则用华为的实践证明了这一点——真正的竞争力不在于对抗外部压力，而在于持续自我革新。
本文将结合任正非的实践与德鲁克的理论，探讨如何在个人成长与企业经营中实现“成为自己的CEO”，特别是在人人都有机会成为超级个体的AI时代。
一、自我认知：长处、工作方式与价值观
1. 发现自己的长处
德鲁克认为，大多数人并不真正了解自己的优势。他在《自我管理》（ Managing Oneself）中提出“回馈分析法”——即在做出重要决策时，先写下预期的结果，9-12个月后对比实际结果。通过这种方式，可以清晰地看到：
- 哪些事情让自己发挥出了长处
- 哪些方面需要学习新知识或提升能力
- 哪些领域是自己完全不擅长的
任正非的实践：
华为在人才管理上强调“让听见炮火的人做决策”，即让最擅长某个领域的人负责相关业务。例如，华为的“天才少年”计划，就是基于对个人技术长处的精准识别。
德鲁克说： “专注于你的长处，把自己放在能发挥优势的位置上。”
任正非说： “一个人最大的浪费，就是做自己不擅长的事。”
2. 了解自己的工作方式
德鲁克指出，采用最适合自己的工作方式，更容易取得成功。记住：不要试图改变自己，而要改进工作方式。不同的人有不同的工作方式：
- 读者型 vs. 听者型（有些人通过阅读获取信息，有些人通过倾听）
- 单独工作 vs. 团队合作
- 决策者 vs. 顾问
首先要明确自己是”读者型”还是”听者型”。习惯通过阅读获取信息的人属于读者型，习惯通过倾听获取信息的人属于听者型。
其次要了解自己的学习方式。有些人通过写作学习，比如丘吉尔；有些人通过记笔记学习，像贝多芬；还有些人通过实践或讲述来学习。
任正非的实践：
华为的管理体系强调“让专业的人做专业的事”。例如，华为的轮值CEO制度，就是让不同风格的高管轮流领导公司，以适应不同阶段的挑战。
德鲁克说： “不要试图改变自己，而要改进工作方式。”
任正非说： “华为没有天才，只有合适的人放在合适的位置。”
3. 明确自己的价值观
价值观是最终的试金石。德鲁克认为，当个人价值观与组织价值观冲突时，即使工作做得再好，也会感到不值得投入全部精力。个人的价值观不一定要与组织完全相同，但必须相近到能够共存。
任正非的实践：
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”。任正非曾因公司用人理念与个人价值观不符而拒绝合作，即使这意味着经济损失。
德鲁克说： “价值观是最终的试金石。”
任正非说： “钱给多了，不是人才也变成人才；钱给少了，是人才也会跑。”
二、长期主义：战略耐心与基础研究
1. 华为的“战略耐心”
在德鲁克《创新与企业家精神》和任正非的访谈中都提到，真正的创新和科技突破往往需要几十年甚至上百年的积累。例如：
爱因斯坦的相对论在一百年后才被证实；福特汽车花了二十年才让T型车成为主流；贵州农学家罗登义在抗战时期发现“维C之王”刺梨，也直到近百年后才被产业化。
任正非的实践：
华为每年投入1800亿研发费用，其中600亿用于基础研究，且不设短期KPI。华为的“黄大年茶思屋”，正是为了向那些“曲高和寡”的理论科学家致敬，来推动我国的基础研究生态。
德鲁克说： “创新不是天才的灵光一现，而是系统化的长期努力。”
任正非说： “华为要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷。”
2. 绕过封锁的创新路径
面对美国的芯片封锁，华为的策略是用数学补物理、非摩尔补摩尔，用群计算补单芯片”——即在单芯片落后的情况下，通过算法优化（如分布式计算）提升整体性能。
这种“绕过封锁，另辟蹊径”的思路，正是华为能在逆境中持续创新的关键。与德鲁克的“机会来自于变化”不谋而合——真正的企业家不是抱怨环境，而是寻找新的突破点。
德鲁克说： “管理不是适应环境，而是创造未来。”
任正非说： “不去想困难，干就完了。”
三、成为自己的CEO：个人与组织的共同成长
1. 德鲁克的“自我管理”
德鲁克认为，我们每个人都应该成为自己的”首席执行官”，这意味着需要思考：我该做出什么贡献？回答这个问题要考虑三个因素：
- 当前形势的要求是什么？
- 基于我的长处、工作方式和价值观，如何对需要完成的任务做出最大贡献？
- 要取得什么结果才能产生重要影响？
设定目标时要注意：
- 设定清晰的目标（18个月为周期）
- 持续学习与自我更新
- 建立个人贡献的衡量标准
任正非的实践：
华为的“奋斗者协议”要求员工不断自我超越，同时公司提供全球轮岗、跨领域学习的机会。在全球技术竞争加剧的背景下，华为的路径或许能给我国企业乃至整个社会带来启示：
真正的强大，不在于对抗，而在于超越；不在于抱怨，而在于实干；不在于短期利益，而在于长期布局。
德鲁克说： “未来的竞争不是企业之间的竞争，而是学习速度的竞争。”
任正非说： “华为的成功，就是不断革自己的命。”
2. 开放与生态：个人与组织的共生
德鲁克强调，现代企业必须建立生态系统，而非封闭体系。华为的“鸿蒙生态”正是这一理念的体现——通过开放合作，让开发者、合作伙伴共同成长。
任正非认为，中国未来的竞争力不仅在于技术，更在于统一的大市场、法治化的营商环境。华为的成功，正是依托于中国庞大的市场需求、高效的供应链和政府的政策支持。
德鲁克说： “组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。”
任正非说： “华为的成功，不是华为的成功，而是整个产业链的成功。”
结语
德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提出：“未来的历史学家会说，20世纪最重大的事件不是技术革命，而是管理革命。”任正非与德鲁克的管理智慧，最终都指向同一个方向——无论是企业还是个人，真正的竞争力来自于自我认知、长期主义与开放合作。
在这个机会与责任并存的时代，自我管理变得前所未有的重要。我们每个人都需要：
- 深刻认识自己：长处、短处、学习方式、工作方式、价值观
- 专注于能发挥长处的地方
- 不断强化优势，弥补不足
- 保持价值观一致
- 设定明确可行的目标
正如德鲁克所说：“管理自己，是每个人一生的功课。”而任正非用华为的实践告诉我们：“把自己做好，就没有问题。”
小编后话
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来源：人民日报，本篇针对全文结合生成式 AI 做出的核心摘要和解答，仅作为参考，请以原文为准。
