CIO、CDO说：利用数据、分析和 AI 实现业务价值

通过专注于分析和 AI 项目，以及在数据基础设施方面作出选择性改进，CDO 确保他们可以脱颖而出，并确保组织从数据战略投资中获得可观的回报。

如今，CDO 正处于十字路口，他们面临着选择，要么专注于现代化和改进数据基础设施和治理，要么通过分析和 AI 实现业务价值。我们的研究结果反映了这一角色的演变，并证实越来越多的人正在优先考虑对业务有直接和快速影响的活动。

为了实现和证明价值，越来越多的 CDO 将重心放在分析和 AI 项目上。他们还结合分析和 AI 使用案例解决数据基础设施和治理问题。这种工作方法将来可能会持续下去。需要管理和使用的数据实在太多了，并且组织数据正成为一种非常有价值的业务资产，对于高级管理人员来说，他们必须掌控数据以及如何利用数据来解决业务问题和抓住机会。

许多 CDO 已经意识到，这项工作有些抽象，没有重点强调为其组织带来明确价值的活动。通过专注于分析和 AI 项目，以及在数据基础设施方面作出选择性改进，CDO 确保他们可以脱颖而出，并确保组织从数据战略投资中获得可观的回报。现在就有产生变革性影响的机会，CDO 应该抓住这一时机。

CDO 的困境：数据防御还是数据

CDO 的活动基本上可以分为两个重点领域：数据防御和数据进攻。虽然数据防御仍然是工作的关键组成部分，但我们看到，数据进攻活动呈上升态势。让我们探讨一下这种转变背后的原因。最初的核心 CDO 职位主要存在于银行和保险公司，很大程度上是以数据防御为主。数据治理在我们的调查结果中仍然是一个主要优先事项，除数据治理外，许多当代 CDO 发现很难通过防御性计划迅速展示价值，因此正在采用进攻性活动。

“要想坐上首席级高管的位置，你就必须进攻，”沃尔玛、霍尼韦尔和邓百氏公司的前 CDAO Bill Groves 如是说。大多数情况下，进攻型项目都涉及分析和 AI。如今，许多 CDO 的官方头衔或实际职责是首席数据和分析官，简称 CDAO。在为了开展这项研究而对他们中的许多人进行访谈时，我们清楚地看到，虽然创造价值的方法在不断变化，但数据分析和 AI 仍然是 CDO 首先考虑的事项，因为这两个被视为创新的潜在推动因素。CDO 和 CDAO 都必须在这两种活动之间取得适当的平衡，才能取得成功。

我们在调查中发现的另一个洞察是，CDO 承担太多责任并背负太多期望。按照优先顺序排列，CDO 正试图管理以下各项：数据治理、数据质量、建立高级分析功能、商业智能功能、改善数据基础设施、AI 功能和数据变现。这是一组很广泛的责任，因此，53% 的受访者提到他们面临资源不足，无法实现目标的挑战，也就不奇怪了。

数据表明，要想取得成功，CDO 应该加强针对性，并与高级管理人员（最好是在他们开始工作之前）讨论他们应当肩负的最重要的责任和计划。

Regions Bank 的首席分析和数据官 Manav Misra 确保成功部署其团队开发的每个“数据产品”，并仔细衡量这些产品给公司带来的价值。对于每个数据产品，他们每季度举行一次指导委员会会议，业务团队在会上作报告，Misra 的团队参加会议。在最近的高层领导会议上，他的团队应邀在会场外设立展位，展示所有数据产品，并由他们的数据产品合作伙伴介绍产品。根据 Misra 的说法，这让人们对该团队的工作产生了浓厚兴趣和需求。

数据治理是 CDO 的重中之重

我们的研究表明，数据治理是 CDO 的最高优先事项。当被问及 CDO 工作的三大职责是什么时，提到“确立清晰有效的数据治理”的受访者占比最高，为 44% 。当被要求列出 CDO 花费至少 20% 的时间来完成的任务时，数据治理计划排名第二。

在我们看来，数据治理计划在整个组织中需要更有战略性的关注，因为治理是一项共同分担的责任，并且作为 CDO 很难通过治理来增加价值。治理涉及改变数据用户的行为，并让业务职能和业务部门承担更多的数据管理责任。“治理”对业务数据用户来说也不是一个有吸引力的词；一位 CDO 表示，她禁止在她的公司使用这个词。

一些优秀的 CDO 强调“通过设计实现治理”和提高数据使用的便利性，而不是使用典型的规劝方法来改变用户行为。我们认同，这是 CDO 通过其数据治理工作产生影响的最佳途径。

打造数据驱动型文化

改变组织文化，使其更加以数据为导向，这显然是我们调查的 CDO 的一项重点工作。当被问及 CDO 将时间投入到哪些举措时，选择“数据驱动型文化举措”的受访者比例最高。就 CDO 在工作中面临的挑战而言，他们通常会提到文化问题。62% 的受访者认为“难以改变组织行为和态度”是一项挑战。56% 的受访者选择了“缺乏数据驱动型文化或数据驱动型决策”。 49% 的受访者面临“缺乏数据素养或数据理解”的挑战。

当然，数据驱动型文化属性和变化很难衡量，但在我们的调查和访谈中，大多数 CDO 认为无论如何都需要解决这个问题。有些受访者指出，他们不能局限于“打勾选择”数据素养计划。正如 Fitch Group 的 CDO Heidi Lanford 所说，“重要的不是有多少人参加数据素养计划，而是那些人是否改变了他们的思维方式、语言和行为”。一些 CDO 制定了更广泛的文化变革举措。

采用数据产品思维和策略

越来越多的 CDO 正在采用“数据产品”方法来帮助实现价值。39% 的受访者报告称，他们“与产品经理一起实施数据产品管理导向”。数据产品经理帮助确保分析或 AI 计划的所有方面（从概念到部署和持续维护）都得到有效管理。产品重点确保数据科学家、数据工程师和数据产品团队的其他成员不仅创建算法，而且协作部署整个关键业务应用程序。Regions Bank 的 Manav Misra 坚信以产品为中心，并将以下关键原则应用于 Regions Bank 的数据产品：

确保数据产品解决了业务合作伙伴的关键业务优先事项，并解决了他们的问题。
将数据科学家、数据经理、数据可视化专家、用户界面设计师以及平台和基础设施人员聚集在一起，构建稳健而不是不成熟的产品。
将产品管理和软件工程原则应用于数据科学（许多统计学家不知道如何构建软件）。
始终为终端用户着想，开发最有可能被他们采用并吸引他们的产品。
衡量所有方面，包括基准性能、产品的影响、创收和内部成本节省。
宣传成功的产品结果以催生需求。

虽然数据变现是实现价值的明确方法，但几位受访的 CDO 发现数据变现非常难以大规模实现。只有 22% 的受访 CDO 表示，变现是他们的三大责任之一，只有 14% 的受访 CDO 表示，这是实现价值的主要方法。一位受访 CDO 被解雇，因为他无法足够快地为公司创造数亿美元的增量收入；另一位受访者则因为不可能实现的变现目标而辞去了之前的 CDO 职位。

衡量价值和经济回报

根据我们的研究，CDO 还专注于衡量业务价值。他们坚持认为，关键项目或数据产品是根据它们对业务的影响来衡量的。在调查中，29% 的 CDO 报告称，他们采用“详细衡量每个数据或分析/AI 项目中实现的价值”方法。

几位 CDO 也在访谈中描述了他们的衡量方法。例如，在 Regions Bank，CDAO Manav Misra 创建了一个称为“数据产品合作伙伴”的新职位，负责与银行的特定业务部门和支持职能部门合作。数据产品合作伙伴衡量有关数据产品的所有方面，包括实施数据产品之前的基准绩效、产品的总体影响以及任何结果或创收或内部节省。我们还鼓励他们向业务部门宣传他们的成果，Misra 的团队发布了一份内部季度通讯，在全行范围内分发，以帮助建立对他们合作关系的认识并推动需求。 Regions Bank 采用产品导向已经有三年半了。这非常成功，有 10 多种创收和成本节省产品（增量影响达到 8 位数），还有几种产品用于内部支持职能。

一些 CDO 甚至让他们的 CFO 或财务组织来证明这一点。营销和设计服务公司 Vista 的 CDO Sebastian Klapdor 也是数据产品的坚定倡导者，他负责确保 Vista 的所有数据产品都具有影响力，方法是每季度对其进行评估，从而实现财务组织的任何货币收益。在短短两年内，他的 CDO 组织就产生了 9000 万美元有据可查的增量利润（其中很大一部分是每年的经常性利润），这对于一家 2021 年收入为 15 亿美元的公司来说是一个非常可观的数字。