让你的数字化转型取得成功需要远见和创造性思维，不过采取计划和成功落地之间存在很大差异。不幸运的是，许多公司看不到他们的劳动成果。当这种情况发生时，就会产生与时间、金钱和组织努力相背离的严重后果。除此之外，还会在创新、客户参与和技术等领域落后于竞争对手。
即使是取得成功的领导者，也常常对自己的整体进步感到失望。那么，问题出在哪里呢？事情并不总是那么简单，但缺乏方向和清晰的愿景通常会增加不良结果的可能性。例如，一家公司考虑实施新软件来更有效地管理数据，仅此一项还不是数字化转型。这是朝着正确方向迈出的一步，但并不是彻底的转变。
数字化转型不仅仅是实施，重要的是“接下来会发生什么”。确定你想要实现的用例，你的使命是什么？软件将如何与其他内部流程同步？你是否与其他员工分享了你的倡议？它受到好评吗？
不要仅仅依靠 IT 或数据部门来管理数字化转型计划。当然，它们在旅途中扮演着重要的角色。但他们不应该是唯一开车的人。原因如下：
- IT 团队有很多事情要做。不能指望他们将所有资源都投入到数字化转型计划中。
- 即使是 IT 专业人员也不一定知道所有事情。 IT 团队可能会进入他们不完全理解的项目。
- 你不想只是完成工作，你希望它以正确的方式完成。过度扩展的 IT 团队可能会匆忙完成项目，他们可以继续执行其他重要任务。
- 当然， IT 部门必须参与其中，但不要仅仅依靠他们来执行数字化转型计划。
你认为你应该如何衡量成功，以及你实际上应该如何衡量它，可能不一致。所以，首先确保它与你的总体目标保持一致，这些提示将有帮助：
1. 考虑数据集成，而不是系统集成
系统集成是一种过时的思维方式。因此，可以期望的结果会是不尽如人意。不同的是，数据集成将推动局面。它营造了协作的工作环境，同时提供实时业务见解、情报和分析。结果是提高了业务效率和投资回报率 （ROI）。
2. 不要（总是）跳出框框想得太远
数字化转型并不总是植根于人工智能、机器学习和自动化。虽然这些技术细节对于寻求创新的组织来说就像是蛋糕上的裱花，但它们可能会导致你去追逐短期内无法实现的东西。
跳出框框思考可以进行创新，但也可能分散注意力。通过回答以下问题保持简单：
- 如何简化核心业务流程？
- 你可以采取哪些步骤让你的团队参与变革？
- 摆脱桌面应用程序的最佳流程是什么？
继续跳出框框思考，但不要让它消耗你。有时，转变是通过简单的改变来实现的。
3. 对不切实际的最后期限持现实态度
通常你认为截止日期会起作用，但更多的时候，当你接近终点线时，你也会变得慌乱。即使是最现实的最后期限也是不现实的。
现在接着来看，业务和 IT 领导者普遍认为，真正的数字化转型是一个持续且适应性强的过程，不一定有终点线。这当然并不意味着整个计划不应该在过程中制定战略目标和里程碑，以及衡量进度和成果的明确方法。
然而，制定、跟踪和处理数字化转型指标可能很棘手。数字化转型本质上是一个宽泛的术语，其连续性乍一看似乎不适合衡量。但是，你必须衡量，并且其实确有很好的方法可以做到这一点。
虽然你需要根据自己的特定目标定制和调整自己的指标和/或 KPI，但以下是领导者如何衡量数字化转型成功的五个示例。
1. 数字化转型的投资回报率
数字化转型本身已经成为一项大生意：IDC 估计，到 2026 年，全球数字化转型投资支出将达到 3.6 万亿美元。这是很大一笔资金投入。无论你的组织相关支出有多大或多小，你都需要一种方法来跟踪随时间推移投资回报率 （ROI）。
“由于涉及大量前期投资，如技术采用，用户培训和招聘，领导者应该寻找这些投资与收入之间的明确相关性，”Sisense首席技术官Ariel Katz说。
由于许多数字化转型计划的持续性和不断发展的性质，传统的投资回报率计算可能很棘手。正如我们之前所指出的：“对于跨越职能和业务界限的项目来说，说起来容易做起来难，改变了公司进入市场的方式，并且经常从根本上重塑与客户和员工的互动。
但这并不能让你摆脱困境。你需要预先定义如何衡量和显示投资回报率，无论是使用 Katz 建议的收入还是其他业务指标。
2. 交付时间
如果钱（无论是赚来的还是省下的）是大多数业务指标的第一支柱，那么时间就是另一个支柱。这可能是花费或节省的时间，但它也是纯粹的速度。
“交付时间应该是目前各行各业企业最关键的数字化转型指标之一，”Image Relay首席执行官Skye Chalmers说。
数字化转型项目的市场影响完全取决于它的速度：如果你没有首先通过引人注目的新客户或员工体验，或其他数字现代化计划越过终点线，你的竞争对手就会。
因此，虽然整体数字化转型战略本身可能没有终点，但构成该战略的目标或里程碑应该有一些基于时间的衡量标准。从 Chalmers 的角度来看，交付的速度应该是决策和衡量的关键因素。
Chalmers说，关注交付时间指标“将直接提高企业的竞争地位和与客户的关系”。
3. 原型工时 （H/wP） 和原型成本 （￥/wP）
Iterate.ai 首席执行官乔恩·诺德马克（Jon Nordmark）指出了交付时间方面的一些好消息：AI/ML的进步、更简单的数据集成、低代码/无代码工具以及其他技术使团队能够比以往更快地行动。
但是，随着公司缩短开发周期并采用最小可行产品（MVP）方法等策略，他们也面临着降低成本的压力。毕竟，谁又不是在“少花钱多办事”或至少“用同样的东西做更多的事情”的压力下运作？
“为了满足更快开发和降低成本的双重要求，我们相信跟踪每个工作原型花费的工时和资金，”Nordmark说。“’工作’部分至关重要：构建良好的 MVP 应连接到遗留系统和现有应用程序堆栈，以便快速部署并避免技术债务。”
Nordmark和团队将这些测量值表示为（H / wP）和（￥ / wP）：“理想情况下，这些指标具有小分子和大分母：CIO、CDO和其他技术领导者可能需要在给定的时间段内完成尽可能多的工作原型，”他说。
它们共同构成了一种衡量和平衡交付时间和成本考虑的方法。
“跟踪 （H/wP） 可以很好地衡量特定数字化转型计划的交付时间和整体开发负荷，”Nordmark 解释道。“（￥/wP）指标考虑了可能进入原型的所有其他元素：开发人员时间、外部技术、项目管理、设计师、法律和管理员。
例如，Nordmark的团队最近完成了一个原型，比竞争投标快约17倍（3周对52周），便宜12倍（75000美元对100万美元）。Nordmark说：“产品原型在当时结束时已做好生产准备（连接到现有的AI引擎，本地物联网系统和现有的客户数据库），现在在美国和欧洲的3，500多家商店中运营。“同时考虑时间和成本对于数字化转型项目至关重要，这就是为什么我们喜欢关注[H/wP]和[$/wP]连接的原因。
4. 使用关键绩效指标
对于面向客户和员工的计划，新的数字产品——无论是客户应用、流程自动化、员工工具还是数字化转型旗帜下的任何其他产品——通常也可以根据它们的吸收和使用来衡量。
“领导者应该监控并采取行动，在整个数字化转型生命周期漏斗中采用和持续使用指标，”Katz 说。这些有时称为用户参与度指标，包括：
每日/每周/每月活跃用户（DAU/WAU/MAU）
采用率/百分比
在特定功能上花费的时间
基准通常很重要，对成功会是什么样子的清晰想法也很重要。说“用户在这个新工具上花费了X时间”并不一定有价值，但能够展示它如何与更广泛的战略目标相关联。
最终，使用 KPI（或其他度量工具，如 OKR），请记住，你可以针对特定组织及其目标定义和/或定制它们。
5. 生产力关键绩效指标
Katz还指出，虽然投资回报率或用户参与度等指标是产出指标，但衡量产生这些结果所需的投入也很有用，尤其是在你对人的投资方面。当数字化转型计划需要团队构建/学习/使用新技术来实现业务目标时，这一点尤其重要。
Katz 将这一类别称为生产力 KPI，这当然是领导者可以根据自己的团队和目标进行定制的领域。但 Katz 分享了一些以投入为中心的问题的例子，并建议确定一种方法来衡量你是否达到了你的目标：
- 员工是否拥有成功所需的所有数字资源？
- 它们是否有效？
- 他们是否具备正确的数字技能？
- 他们是否接受过正确的培训？
“我会围绕这些问题建立特定的KPI，然后进行衡量，”Katz说。
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本文作者：凯文·凯西（Kevin Casey）、法比安·哈塞尔（Fabian Hassel）
原创译介：Alan Huang
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